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三个圆圈定营销战略-(XINWEN)

发布时间:2021-10-09 18:22:29 阅读: 来源:复合硅酸盐板厂家

三个圆圈定战略

什么是企业的营销战略?

简单讲就是三个圆的重叠。

靠前个圆:企业的激情梦想。

可简称为“想做的”。这一点不必过多解释。但在现实中,不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略,显然过于草率——梦想在实现之前,总还是梦想。

第二个圆:企业的先天基因。

简称之为“能做的”。企业成长和个人成长是一样的道理,先天基因不同,导致擅长的领域不同,发展方向当然有所区别。

潘长江不应该硬去打篮球,否则不仅不容易成功,还很容易被姚明们踩伤。而姚明也不应该去学跳水,否则,同样的跳台,别人空中转体三周不是难事,姚明就会很困难,而且入水时的水花一定很大。

国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略,盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王,就都去拼命建网络;一说品牌为王,就都去拼命打广告;一说深度分销,就都去搞市场下沉……一哄而上、一哄而下,搞得家家战略趋同,个个模式标准,却都是一脑子浆糊,较后只能挤到一座独木桥上去打价格战。

这都是因为未能发挥自身的基因优势。

第三个圆:行业发展趋势。

我们简称之为“可做的”。如果说前两个圆是从企业内部出发,这个圆就是从外部出发,考虑行业的走向和成长空间。

上世纪90年代中期,BP机生产企业如日中天,但由于手机技术的出现,较终整个BP机行业都消亡了,只有少数厂家转型成功才得以继续生存。

这就是说,除了自己“想做的”、“能做的”,还要看未来环境允许不允许、可做不可做。

营销战略要有前瞻性和提前量,这和人们炒股、炒楼是一个道理,当“傻子都赚钱”时你进入,就会发现“自己成了傻子”。

综上所述,营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分,这部分很小,但这才真是企业所需要的,我们称之为“该做的”。

企业如何找到“该做的”的事情呢?笔者从四个方面来讲述失足之处,对应寻找正确的思考方式。

失足于发散的战术

战略与战术的较大区别,就是前者可以形成巨大合力。简单讲,它就是在同一时间、同一空间上,聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量,打一场轰轰烈烈的歼灭仗。

这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。

“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用,之后日本学者将它应用于营销,美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。举一个战争的例子来说明。

假设战场上红方3个师,黑方1个师,双方每个师战斗力基本相同。如果决战,当然红方胜。但问题是,红方把敌人全部歼灭掉,自己还会剩下几个师呢?

关于这个问题,营销老总们的直观判断各有不同。

有人说:还是剩下3个师。这显然不对,古语说“杀敌一万,自损三千”,不可能一点损失都没有。

有人说,剩2个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题,根本没必要探讨。

还有人说,剩下1个师,这就更不对了。你3个人打人家1个,较后你死的比别人还多,未免太窝囊。

较后有人说剩4个师,这就更离谱了,除非是把对手招降,但这不属于“歼灭敌人”。

“蓝彻斯特平方原理”表明,应该还剩下2.8个师,换言之,红方仅损失0.2个师的兵力,就消灭了全部敌人。

也就是说,部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方,得数为8,而8则近似等于2.8的平方。

换一种情况,如果红方还是3个师,而黑方是6个师,红方采用每次打1个师的方法,不但可以消灭敌方6个师,而且自己即使不补充兵员,也还会剩下1.5个师以上的兵力。

这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中,红军可以分而制之,击退10倍之敌?为什么淮海战役中,解放军可以用60万完胜80万,其中直接歼敌就达55万人?“伤其十指,不如断其一指”,这是毛泽东军事思想中,集中优势兵力歼敌的成功体现。

制订营销战略,必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时,其产生的效益将是以平方形式剧增的。

现实中,我们发现许多企业的营销战略是发散的,形不成整合力。

从架构上,产品、价格、渠道、促销,4P几乎没有内在联系,都要做好,都没做好;

从手段上,公关、广告、促销、终端、渠道,各有一套,各做一套;

从区域上,各大区之间缺少联动、各自为战,经验不能交流、队伍不能协同。

用《亮剑》中李云龙的话讲,一个连一个连地上去送死,这叫“添油战术”,为兵家大忌。孙子兵法谋攻篇中,讲到“识众寡之用者胜”说的也是这个道理。

如果对战略的认识,仅停留在简单的战术层面,“添油战术”、“扫荡思路”、“放羊式管理”都不能形成战略合力,你期待中的好结果,比天上掉馅饼还难。

失足于战略性错误

没有调查就没有发言权,这句话似乎不存在争议,因为毛主席早就说过。

但许多人知道战略来自于调研,却不知背后有两层含义:一是要有规范的调研部门,二是要有正确的调研方法。毛主席打仗为何用兵如神?一个重要的原因是背后有军委三局。

军委一局叶剑英,负责参谋和作战;军委二局曾希圣,负责情报和信息;军委三局彭雪枫,负责保卫和联络。没有这三个局,司令就成了光杆司令,失去眼睛和耳朵。

遵义会议之后,红军遭遇川军名将郭勋祺,当时共有敌人的2个精锐旅追击上来,但由于军委三局不在,我方错误地判断了敌人兵力。红一军团迎上去,想把敌人“蓝彻斯特”了,但差点被敌人“蓝彻斯特”。

关键时刻,朱老总亲自到一线指挥,即使这样也未能全歼来敌,形成了不利的消耗战状态。此战不胜,使红军深刻意识到军委三局的价值。

其后不久,在那场“北上”、“南下”之争中,张国焘分裂红军率部南下,并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。毛主席当机立断,连夜北上脱离险境。脱险之后靠前句话,就是问军委三局是否跟上来了,这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。

在现实中我们经常看到,不少企业较为轻视的正是战略部门。

有些中小企业老板,喜欢“凭企业家直觉”做事,在市场上看到什么,在酒席宴间听朋友说什么,自己就归纳出了战略构想。企业上了规模之后,这样做就行不通了,一个人怎么可能行行是专家,怎么可能战术细节都明白?

调研部门重要,调研方法也同样重要。

经常看到企业开探讨会时,老板总是愿意先“抛砖引玉”,“这个问题大家是怎么看的呢?我是这样看的……”

这样的会议基本可以不开,因为一旦老板先说话,会议上马上会出现两种人。

一种人是正找不到机会拍马屁的,就利用给老板的观点打圆场,来进行“业务拍马”:老板指鹿为马,他就巧妙配合地说鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。

另一种人则是或是对领导真心崇拜,或是认为下属听老大的指挥就行了,既然老板都想过了,自己也就不用再费脑筋。

我们发现,探讨会上领导一定要较后发言,多听少说、先听后说,学会基本的调研方法,这样才能得到真实的结论。尤其要防止批量出现投老板所好的人、防止他们更加坚定企业的错误决定。

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